Тест онлайн на руководителя: Умеете ли Вы руководить?состоит из 12 вопросов
| рейтинг 3.9 из 5
баллов
С уверенность можно сказать, что руководителями не рождаются, ими становятся! Воспитание родителей и собственный характер, который формируется до 6 лет, играет одну из ключевых ролей. Но любой человек, если захочет стать руководителем, сможет это сделать. Тут нужно иметь в виду то, что для этого нужно будет много работать и в первую очередь - над собой. Развивать в себе те качества характера, которые нужны, чтобы стать лидером.
Что касается управления персоналом, то здесь, руководитель должен всегда смотреть вглубь вопроса, который перед ним стоит. И ставить перед подчинёнными конкретные цели. Ставить себя на место подчинённого, если он что-то делает не так. В этом основа руководства и управления людьми. А Вы умеете посмотреть вглубь вопроса? Хороший ли Вы руководитель?
Психологический тест Умеете ли Вы руководить?
Вы можете пройти в режиме онлайн совершенно бесплатно (без регистрации и без отправки СМС).
По возможности оставьте свой отзыв и поставьте оценку. Хорошего Вам тестирования!
Отзывы о тесте на руководителя:
- Наталья
| Днепр
Неплохо, но ответы предсказуемы. Не подходит для тестирования серьёзной организации. Чисто для себя проверочка.
- А
| С
Реклама очень мешает
- Ленар
| Альметьевск
Нормально
- Оксана
| Салехард
завышенный результат мне кажется
- Оксана
| Днепропетровск
Хороший тест, спасибо. Хоть мне и кажется что описание результата несколько преувеличено)
Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения
Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.
Управленческая ответственность: задачи руководителя
- сформировать и закрепить договоренности;
- предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
- проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
- предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха
Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.
Какой Вы руководитель?
Тест на управленческую ответственность
Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)
Ключ
От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень
ответственный руководитель.
При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.
От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.
Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.
От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?
Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.
Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.
вернуться к каталогу тестов ««
количество вопросов - 14 пройден - 3821 раз
Проверьте, какой вы руководительОписание:
Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответ на волнующие его вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но не все советы ирекомендации смогут реально помочь. Вначале нужно решить вопрос: способны ли вы быть ру-ководителем? "Да разве не каждый квалифицированный
работник способен стать руководителем?" — спросите вы. К сожалению, нет. Руководитель — это не просто разно-видность обязанностей, а профессия. И как к любой про-фессии, к ней нужно иметь определенную предрасполо-женность, особые черты характера. Забвение этой простой истины дорого обходится и орга-низациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководите-лям-неудачникам. Но бывает и так, что в принципе специ-алист обладает всеми нужными качествами для занятия руководящей должности, но не знает, как взяться за дело. Он может избрать путь, который приведет его к провалу, либо, действуя методом проб и ошибок, встретится со мно-жеством неудач. Поэтому начинающему специалисту важ-но знать, сможет ли он быть руководителем. Для определения этого был бы полезен специализиро-ванный консультативный центр, где специалисты, тщатель-но ознакомившись с данными претендента и с задачами, которые предстоит решать на новой должности, однознач-но сказали бы, стоит идти на эту должность или нет. Неплохо было бы попробовать свои силы, не отрезая пути назад и не рискуя репутацией, например, поработать дублером руководителя аналогичного подразделения. К сожалению, пока такая возможность представляется редко.
Наиболее доступным средством в этой ситуации ста-новится тест, составленный психологами.
Различные обстоятельства, предпочтения личности, особенности развития и др. способствуют формированию предпочтений в работе руководителя. Понимание своих слабых сторон помогает руководителю преодолеть их и более грамотно руководить своим коллективом.Выделяют 4 типа руководителей. - R – Руководитель-Ремесленник.
Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Склонен отождествлять себя с организацией, остро переживает ее неудачи, радуется успехам. Ему не хватает видения перспективы. Он «утопает» в мелочах. Поэтому наиболее пригоден для руководства на узких участках производства.
- S – Руководитель-Стратег.
Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Создает и руководит коллективом. Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.
- C – Руководитель-Любопытный.
Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Руководитель этого типа много времени посвящает внедрению все более улучшенных, но не всегда необходимых, систем управления.
- B – Руководитель-Герой.
Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Рутинные вопросы, в том числе контроль и инструктирование, выходят за пределы его внимания. Отсутствие контроля компенсирует делегированием полномочий и ответственности. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми.
Инструкция участникам
- Искренне и честно ответьте на вопросы в бланке теста (Приложение 1).
- Положительные ответы следует отметить в Таблице. Подсчитайте количество положительных ответов по каждому столбцу и запишите получившиеся значения в соответствующую строку соответственно в столбцы под буквами R, S, C, B.
- Отметьте результаты на графике и отобразите их в виде ромба.
- После того, как все отметили свои результаты, тренер рассказывает про 4 типа руководителей (Ремесленник, Герой, Любопытный и Стратег), приводит примеры из теста, приводит примеры из практики, разъясняет плюсы и минусы каждого типа как руководителя.
Необходимые материалы
- Бланк тестов по количеству участников тренинга (индивидуально для каждого).
Вопросы для обсуждения
- Какие результаты получились у вас? Что вас порадовало и расстроило?
- Как, зная типы руководителей, вы планируете менять свою деятельность? В какую сторону развиваться?
Комментарии
- Важно еще до начала выполнения теста обратить внимание участников на то, что если они не захотят раскрывать свои результаты, то им будет обеспечено сохранение всей информации в тайне. Иначе ваши участники будут давать только социально приемлемые ответы, и этим тестом вы ничего не добьетесь.
Источник
- Тренинг «Современный руководитель». Центр «Харизма», г. Новосибирск.
Опросник теста «Какой Вы руководитель?»
№
|
Вопрос
|
Да
|
Нет
|
---|
1
|
Считаю, что просить кого-либо выполнить работу, которую не могу выполнить сам/сама, не имеет смысла.
|
|
|
---|
2
|
Закон Мерфи говорит о том, что если дела должны принять плохой оборот, то это неизбежно. Мое мнение, что в работе надо держать руку на пульсе.
|
|
|
---|
3
|
Мне удалось так спланировать время, что я в состоянии почти два дня в неделю отдавать планированию будущего вместо того, чтобы управлять делами сегодняшнего дня.
|
|
|
---|
4
|
Мало кто может сомневаться в том, что я – начальник.
|
|
|
---|
5
|
Живу, ем и дышу своей работой 24 часа в сутки. Моя семья, наверное, сказала бы, что имеет по этой причине проблемы.
|
|
|
---|
6
|
Верю в необходимость постоянного инвестирования больших средств в такие сферы деятельности, как оценка эффективности, обучение и повышение квалификации, развитие руководства фирмой.
|
|
|
---|
7
|
Не имею ничего против того, чтобы, если надо, закатать рукава и рьяно взяться за работу.
|
|
|
---|
8
|
К сожалению, иногда единственным приносящим результат способом, чтобы что-либо произошло, является сделать это самому.
|
|
|
---|
9
|
В значительной степени основываюсь на регулярных консультациях с подчиненными.
|
|
|
---|
10
|
Стараюсь как можно меньше времени посвящать проблемам текущего управления.
|
|
|
---|
11
|
Ежедневно на «моем столе» появляется несколько потенциально кризисогенных проблем. Мое задание заключается в том, чтобы решить их прежде, чем они «взорвутся».
|
|
|
---|
12
|
Всегда первым прихожу на работу и последним ухожу. Редко пользуюсь отпуском, а если и пользуюсь, то не больше, чем неделю.
|
|
|
---|
13
|
Главным образом показываю видение цели и результатов ее достижения (у нас это делается таким-то образом). Частности меня не интересуют.
|
|
|
---|
14
|
Моим заданием является принятие решений. Именно это я и делаю.
|
|
|
---|
15
|
Не верю в дистанцию между начальником и подчиненными. Успеха достигает, прежде всего, коллектив.
|
|
|
---|
16
|
Пожалуй, половину своего времени я затрачиваю на проверку, контроль и наблюдение за работой, для того чтобы убедиться в том, что работа продвигается вперед.
|
|
|
---|
17
|
Хоть я и даю советы подчиненным, однако главным моим заданием является обеспечение коллектива, которым я руковожу, ресурсами и средствами.
|
|
|
---|
18
|
Не думаю, что кто-либо мог бы пожаловаться на отсутствие с моей стороны участия в придании определенной направленности деятельности работника.
|
|
|
---|
19
|
Я верю в то, что управление путем принятия участия может принести успех.
|
|
|
---|
20
|
Главным моим заданием является обеспечение поступления доходов и обеспечение, чтобы ежедневно было продано то, что может быть продано.
|
|
|
---|
21
|
Мне кажется, что один год – это максимальный срок, за который можно реалистично и ответственно собраться с мыслями.
|
|
|
---|
22
|
Примерно 1/3 времени у меня занимает рутинная работа, 1/3 – это мотивация, активизация и развитие себя и подчиненных, оставшаяся 1/3 – это создание будущего фирмы.
|
|
|
---|
23
|
Обращаю внимание на устное и письменное общение. Тщательно просматриваю всю почту. Стараюсь часто быть среди работников.
|
|
|
---|
24
|
Мне нравится способ деятельности нашей фирмы. Наш продукт (услуга) интересен сам по себе.
|
|
|
---|
25
|
Во-первых, я должен быть уважаем, во-вторых, мною должны восхищаться, в-третьих, могу быть ненавидим, в-четвертых – игнорируем.
|
|
|
---|
26
|
Не обязательно я должен пользоваться славой, но хотел бы, чтобы меня помнили фирмы и люди, которых я воспитал.
|
|
|
---|
27
|
Лично занимаюсь раздраженными и разочарованными клиентами.
|
|
|
---|
28
|
Мои способности дают о себе знать в критические и переломные моменты. Если надо, то я в состоянии «вынуть кролика из шляпы».
|
|
|
---|
29
|
Меня радует каждая тщательно выполненная работа. Я горжусь продуктом (услугой) нашей фирмы.
|
|
|
---|
30
|
«Дьявол прячется в мелочах». Достижение хорошего результата – это на практике контроль, контроль и еще раз контроль.
|
|
|
---|
31
|
Большинство людей, которые достигли успеха, скажут: «Это не случай или счастье, просто мы сами достигли этого».
|
|
|
---|
32
|
Так как мой коллектив неопытен, его члены обычно идут туда, куда я их поведу.
|
|
|
---|
33
|
Большое значение и вес я придаю организации неформального общения.
|
|
|
---|
34
|
Относительно много времени я посвящаю внедрению и совершенствованию систем управления, охватывающих операционные процедуры и технику управления людьми.
|
|
|
---|
35
|
Я пытаюсь создать новую фирму завтрашнего дня.
|
|
|
---|
36
|
Большинство наших работников концентрируется на «выпуске» товара за ворота или на таких заданиях, как бухгалтерия или продажа.
|
|
|
---|
37
|
Много времени посвящаю участию в индивидуальных программах повышения квалификации, проведению презентаций вне фирмы и т.д. Я известен в отрасли/на рынке, и обычно спрашивают меня, а не моих подчиненных.
|
|
|
---|
38
|
Я много инвестировал в переподготовку моего коллектива и вывел их, «копающих и скребущих», на новую дорогу.
|
|
|
---|
39
|
Выдвижение сотрудников на руководящие должности представляет собой вызов, который доставляет мне много радости.
|
|
|
---|
40
|
Сегодня идет борьба за выживание.
|
|
|
---|
В современной научной литературе рассматриваются три концепции происхождения личных качеств лидера, руководителя.
Первая
– харизматическая – человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Вторая
– «теория черт» – личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера – высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность, твёрдую уверенность в себе, целеустремлённость.
Третья концепция
– это квинтэссенция первых двух. Согласно ей, эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчинённым. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.
В общих чертах портрет руководителя можно представить следующими параметрами:
а) биографические характеристики;
б) способности;
в) личностные черты.
Портретные характеристики включают возрастные особенности, определяя зависимость прожитых лет от сформированных качеств руководителя.
Возраст – это и природная и, одновременно, социально детерминированная характеристика человека. Важным биографическим показателем признаётся высокое образование руководителей. Например, многие менеджеры, успешно реализующие себя в деятельности, имеют два диплома.
Руководитель в своей работе исходит из определённых принципов. Во-первых, с его помощью работник должен чётко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которые необходимо достигнуть. Во-вторых, хороший руководитель активно управляет деятельностью персонала. Подчинённый должен понимать, что обладает определённой самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя. Очень важным моментом руководства является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителя.
Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.
Успешность управления зависит также от наличия способности творческого решения задач, которая проявляется и в интеллекте руководителя, и в поощрении им творчества подчинённых.
Упражнение Администратор или лидер
Предлагаются 20 высказываний. Определите степень Вашего согласия с каждым из них.
Согласие с высказыванием -10 баллов, несогласие – 0 баллов, согласие наполовину – 5 баллов.
Если вам не хочется подсчитывать вручную – вы всегда можете пройти один из на нашем сайте, результаты которых подсчитываются в авторежиме с комментариями психологов.
1. Я доверяю людям.
2. Считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.
3. Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.
4. Когда это необходимо, умею заставить людей «крутиться».
5. Мои подчинённые хорошо знают, что я храню доверяемые тайны.
6. Все люди хотят власти; я не исключение.
7. Я склонен вступиться за своих подчинённых всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.
8. Думаю, что в интересах дела людям выгоднее иметь руководителем «крутого» человека.
9. Я за полную гласность.
10. Считаю, что в целях достижения успеха можно принуждать людей выполнять свою работу.
11. Могу срабатываться со всеми людьми, даже с теми, кто мне не по душе.
12. Я отдаю указания всем подчинённым в одинаковой форме.
13. Склонен и способен в интересах дела использовать идеи, противоположные моей точке зрения.
14. Убеждён, что преуспевающим может быть лишь руководитель авторитарного типа.
15. Я хорошо знаю все нужды в проблемы своего коллектива.
16. Легче руководить подчинёнными, когда я знаю, что они хотят афишировать.
17. Я заинтересован в том, чтобы разрешались трудные проблемы в коллективе.
18. Уверен, что наказание более сильный стимул побуждения работника к деятельности, чем поощрение.
19. Я стремлюсь разрешать все общие проблемы в трудовом коллективе.
20. Когда надо, я умею заставить человека действовать так, как нужно.
Ключ для обработки результатов
1. Суммируйте баллы по пунктам: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19. Это шкала лидерства.
2. Суммируйте баллы по пунктам: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20. Это шкала администратора.
3. Найдите соотношение между 1 и 2 пунктами. Оно укажет на степень выраженности у Вас качеств лидера. Любая величина менее единицы укажет на превалирование административных наклонностей.
|